👉 Part 2. 사람

🍭 강한 제품팀의 원칙

제품팀이 하나의 프로젝트나 기능을 만들어 내는 것이 아니라는 점을 강조하기 위해 때로는 제품 전담팀 또는 지속 제품팀이라고도 부른다. 혹은 스쿼드라고 한다.

제품팀은 각기 다른 전문적인 능력과 책임을 진 사람들의 집단이며, 단일 제품 또는 큰 제품의 주요 영역에 대한 실질적인 주인 의식을 느낀다.

🥕 미션팀

우리가 원하는 것은 용병팀이 아닌 미션팀이다.

용병팀은 지시한 것만을 만든다. 미션팀은 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제 해결을 위해 최선을 다한다. 제품 전담팀은 마치 사내 스타트업처럼 행동하고 느낀다. 그것이 제품팀에 바라는 모습이다.

🥕 팀의 구성

일반적인 제품팀은 한 명의 제품 관리자, 한 명의 디자이너, 그리고 두 명부터 최대 10명에서 12명까지의 엔지니어로 구성된다.

🥕 팀의 권한과 책임

제품팀의 콘셉트에서 이야기하는 중요한 사실은, 그들이 비즈니스의 매우 어려운 문제를 해결한다는 것이다. 그들은 분명한 목표를 가지고 그 목표에 맞추어 실행한다.

목표 달성을 위한 제일 나은 방법을 찾아내는 권한이 있으며, 그 결과에 대한 책임도 동시에 가진다.

🥕 팀의 크기

실직적으로 팀의 규모는 대개 8명에서 12명의 엔지니어까지 가능하다. 아마 당신은 피자 두 판의 법칙을 들어 본 적이 있을 것이다. 팀의 규모를 두 개 피자를 먹을 만한 사람 수 이내로 유지하라는 것을 의도하는 표현이다.

팀의 절대적인 규모보다 더 중요한 것은, 팀이 올바른 제품을 올바르게 만드는 데 필요한 고른 역량을 갖추고 있느냐는 것이다.

🥕 팀의 보고 체계

제품팀은 보고 관계가 아니다. 의도적으로 수평 구조를 지향한다. 많은 경우 제품팀의 각 구성원은 독립적이며, 관리자가 별도로 존재하지 않는다.

팀의 구성원들은 보통 그들의 직무 관리자와 지속적으로 상황을 공유한다.

🥕 팀 협업

제품팀은 어려운 비즈니스 문제를 해결하기 위해 장기간 함께 일하는 숙련된 기술을 가진 구성원들의 조합이다.

이들 관계의 본질은 진정한 협업에 관한 것이다. 여기서 협업이 단순히 함께 일한다는 것만을 의미하는 것은 아니다. 내 말은 제품 관리, 디자인, 기술 구현이 솔루션을 만드는 데 함께 집중한다는 뜻이다.

🥕 팀의 위치

제품팀은 가능하면 같은 장소에서 함께하기 위해 최선을 다해야 한다.

같은 장소에 있다는 것은 팀 구성원들이 바로 옆에 붙어 앉아서 일한다는 것이다. 같은 건물, 심지어 같은 충에 근무하는 것으로도 부족하다. 서로의 컴퓨터 화면을 쉽게 볼 수 있을 정도로 가까운 거리여야 한다.

같이 앉아 일하고, 함께 점심을 먹고, 서로 개인적인 신뢰를 쌓아가는 과정에서 발생하는 특별한 역동성이 있다. 다른 모든 조건이 같다면 같은 장소에서 근무하는 팀이 흩어져 있는 팀보다 훨씬 더 높은 성과를 낸다.

여러 근무 장소를 활용하는 회사가 잘못되었다는 이야기는 아니다. 각 근무지에서 함께 근무하는 팀을 구성하기 위해 노력하면 되는 일이다.

🥕 팀의 업무 범위

여기에서 한 가지 축은 해야 할 일의 유형이다. 팀은 제품과 관련된 그 어떤 일에도 모든 책임이 있다고 보면 된다. 프로젝트, 기능 구현, 오류 수정, 성능 관리, 최적화 콘텐츠 수정 등을 모두 포함한다.

다른 축은 해야 할 일의 범위다.

🥕 팀의 지속성

핵심은 제품팀이 함꼐 안정적으로 유지될 수 있도록 최선을 다해야 한다는 것이다.

처음에 업무와 조직이 바뀐 사람들이 모여 팀이 구성된다. 서로에 대해 점점 이해하게 되면서 효과적으로 함께 일하는 법을 배운다.

한 분야에서 혁신이 일어나기 위해서는 충분한 전문성을 확보할 시간이 필요하다. 지속성이 중요한 또 다른 이유다. 항상 이 팀 저 팀 이동하게 되면 충분한 전문성을 가지기 어렵게 된다. 그리고 미션에 대한 열정과 제품에 대한 주인 의식을 느끼기 쉽지 않다.

제품팀은 특정한 프로젝트를 수행하기 위해 형성된 조직이 아님을 분명히 하고자 한다. 특정 프로젝트를 위해 몇 달간 모여서 나중에 해체될 사람들이 미션을 지향하는 팀이 되는 것은 불가능에 가깝다.

🥕 팀의 자율성

충분한 권한을 가졌다고 느끼면서 고객 문제를 해결하기 위한 열정으로 뭉친 팀을 원한다면 그들에게 높은 수준의 자율성을 제공해야 한다. 또한, 자율성은 팀 간의 의존성을 최소화할 수 있다.

🥕 제품팀이 왜 효과적인가

첫째, 협업에서는 관계가 중요한 역할을 하는데, 제품팀은 이러한 관계를 잘 살리는 형태다.

둘째, 전문성이 필요한 혁신을 하는 경우 오래 지속되는 제품팀은 구성원들이 전문성을 충분히 확보할 수 있을 만큼 깊이 업무를 수행한다.

셋째, 제품팀은 다른 사람들이 가치 있을 것으로 예상해서 결정한 것을 만드는 것이 아니다. 그들은 팀 전체가 비즈니스 목표와 상황을 잘 이해하고 있다. 가장 중요한 점은, 팀 전체가 주인 의식과 성과에 대해 책임감을 느낀다는 것이다.

프로젝트 중심의 전통적인 모델은 프로세스에 따라 할당된 업무를 수행하고 나면 끝이다. 반면에 전담팀 모델은 출시가 되었다고 문제가 다 해결된 것이 아니다. 사용자와 비즈니스 입장에서 원하는 결과가 나올 때까지 끊을 놓지 않는다.

🍭 제품 관리자

1. 제품 관리자는 모든 이슈와 의사결정 안건을 CEO에게 보고한다.
2. 제품 관리자는 이해 관계자를 회의실에 불러모을 수 있고 그들끼리 끝장을 보도록 만든다. 이 회의는 위원회와 같은 형태를 띠며, 평범한 것 이상의 무언가를 만들어 낼 가능성은 희박하다. 큰 기업에서 자주 발견할 수 있는 모델이며, 제품 관리자는 "로드맵 관리자"다.
3. 제품 관리자가 스스로 업무를 실행한다.

나는, 제품 관리자는 세 번째 방식으로 일해야 한다고 설득하고자 한다.

정말 솔직한 이야기로, 회사에서 가장 뛰어난 사람이 제품 관리자가 되어야 한다. 제품 관리자가 기술에 대한 기본적인 소양이 없고, 사업에 대한 지식도 없고, 핵심 임원들로부터 신뢰받지 못하며, 제품에 대한 열정이 없고, 제품팀으로부터 존중받지 못한다면 분명히 실패하고 만다.

🥕 제품 관리자의 책임

제품 관리자는 제품의 성공에 대한 책임과 설명을 해야 하는 사람으로 여긴다. 제품이 성공하면 팀의 모든 사람이 제역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.

뛰어난 제품 관리자는 네 가지 중요한 책임을 다한다. 나머지 팀 구성원들이 당신이 해주기를 바라는 네 가지 일이다.

🥕 고객에 대한 깊은 이해

고객에 대해 누구보다 잘 알고 있다고 인정받는 전문가가 되어야 한다. 그들의 이슈, 불편함, 욕구 그리고 무슨 생각을 하는지 이해해야 한다.

이러한 고객 이해는 매일 이루어지는 수많은 의사결정에 필요한 정보가 된다. 고객에 대한 깊은 이해 없이는 그저 추측에만 의존하게 된다.

두말할 나위 없이 고객 이해는 제품 관리자에게 중요한 자산이다. 그리고 다시 한번 강조하지만, 제품 관리자는 실제 제품에 대해 모두가 인정하는 전문가가 되어야 한다.

🥕 데이터에 대한 깊은 이해

오늘날 제품 관리자는 데이터와 분석 정보에 익숙해야 한다. 그들은 정량적인 분석 역량과 정성적인 분석 역량을 모두 갖추어야 한다.

🥕 비즈니스에 대한 깊은 이해

성공적인 제품은 고객에게 사랑받는 것은 물론이고, 사업적인 성과도 함께 창출한다.

다양한 이해 관계자가 누구인지 파악해야 하며, 특히 그들의 업무 상황에 대한 제약사항을 잘 이해하고 있어야 한다.

제품 관리자의 역할을 성공적으로 수행하려면 각 이해 관계자들을 효과적으로 설득할 수 있어야 한다. 그들의 제약사항을 확실히 이해하고, 그 제약 조건들을 잘 반영한 솔루션을 제공하기 위해 노력해야 한다.

🥕 시장과 산업에 대한 깊은 이해

당신이 경쟁하고 있는 시장과 산업에 대한 깊이 있는 지식이다. 경쟁사를 이해하는 것을 포함하여, 주요 기술 변화, 고객의 행동과 기대사항, 관련 산업 분석가의 자료 모니텅링, 시장과 고객을 위한 소셜 미디어의 영향력 이해 등이 해당한다.

경쟁 구도를 심도 있게 이해해야 하는 또 다른 이유는, 당신의 제품이 보다 일반적인 제품 생태계의 범주에 들어가게 될 수 있기 때문이다. 이상적으로는 당신 제품이 그 생태계와 양립하면서 상당한 가치를 만들어 낼 수도 있다. 게다가 제품이 속한 산업은 지속적으로 변화하며, 어제가 아닌 내일의 목표 시장을 겨냥해서 제품을 만들어야 한다.

🥕 똑똑함, 창의성, 집요함

성공적인 제품 관리자는 최고로 똑똑하고 창의적이고 집요해야 한다. 그리고 새로운 기술을 고객 문제 해결, 신규 고객 확보, 비즈니스 모델의 발굴에 적용할 수 있어야 한다.

창의적이라는 것은 평범한 제품 기능의 범위를 뛰어넘는 비즈니스 문제 해결의 방법을 생각해 낼 수 있는 능력을 의미한다.

끝으로, 집요함은 완강한 저항에도 불구하고 적당함과 타협하지 않도록 추진해 내는 것을 의미한다. 이를 위해 설득력 있는 근거, 끊임없는 대화, 기능 조직 간의 가교 역할을 수행해야 한다.

제품 관리자의 역할을 유지하기 위해 필요한 시간과 노력 수준은 엄청나다. 제품과 역할에 대한 열정이 없다면 불가능한 일이다.

🥕 뛰어난 제품 관리자들

1. 제품 관리자는 다른 역할과는 뚜렷한 차이가 있다.
2. CEO처럼 제품 관리자는 비즈니스 전반에 대해 깊게 이해해야 한다. 제품 관리자는 단순히 제품을 완성하는 것이 아니라 비즈니스 성과를 책임져야 한다. 이를 위해 관련된 많은 요소와 비즈니스의 조건을 잘 이해햐고 있어야 한다.
3. 어떤 사례에서도 사용자나 고객, 영업을 통해 최선의 솔루션이 나오지 않았다. 훌륭한 제품은 비즈니스 요구를 충족하면서도 사용자 및 고객의 실제 문제 해결을 목표로 디자이너 및 엔지니어와 치열한 협업 과정을 통해 만들어진다.
4. 진정한 리더십이 좋은 제품 관리자와 위대한 제품 관리자를 구분하는 중요한 요소다. 당신의 타이틀이나 지위가 어떻든 간에 위대한 사람이 되고자 한다면 리더십을 두려워 마라.

🍭 제품 디자이너

🥕 제품 발견

제품 디자이너들은 제품 발견부터 제품 실행까지의 전 과정에서 제품 관리자 및 엔지니어와 계속 협업을 해나간다. 제품 디자이너는 제품 관리자의 옆에 앉아서 제품 발견 단계의 파트너로서 업무를 수행한다.

제품 디자이너는 디자인 작업의 산출물을 가지고 평가받지 않고, 제품의 성공 여부로 평가받는다. 실제 고객과 제품을 통해 전달되는 가치를 지향한다. 또한, 그들은 제품이 비즈니스의 상황을 충분히 고려한다. 디자이너는 사용자 경험이 고객 가치에서 기능만큼이나 중요한 것임을 누구보다 잘 알고 있다.

🥕 총체적인 사용자 경험 디자인

사용자 경험(UX)는 사용자 인터페이스(UI)보다 더 상위의 개념이다. 어떤 사람들은 차이를 더 분명히 하기 위해 고객 경험이라는 개념을 쓰기도 한다.

고객과 최종 시용자가 당신의 제품이 제공하는 가치를 경험하게 하는 모두의 일을 의미한다. 고객과 회사 및 제품 사이의 지속적인 상호작용 및 모든 접점을 포함한다.

좋은 제품 디자이너는 제품과 회사 전체의 관점에서 고객이 상호작용하는 여정이 어떻게 흘러가는지를 생각한다.

🥕 프로토타이핑

훌륭한 제품 디자이너는 내부 및 외부 사람들과 아이디어에 관해 이야기하기 위해 주요 캔버스로서 프로토타입을 사용한다.

🥕 사용자 테스트

아이디어나 프로토타입이 준비되면 바로 테스트를 하는 것이 아니며, 주간 단위 일정에 따라 실행한다. 그렇게 해서 그들이 찾지 못했던 새로운 통찰력을 수집할 수 있고, 계속 아이디어를 검증하고 개선해 나갈 수 있다. 또한, 객관적인 외부 의견을 받기 이전에 스스로 아이디어에 지나치게 빠져드는 것을 방지할 수 있다.

제품 디자이너와 제품팀은 아이디어의 가치를 검증하기 위한 기회를 활용한다. 고객이 이 제품을 사용하거나 구매할 것인가? 아니라면 왜일까?

🥕 상호작용 디자인과 시각 디자인

상호작용 디자인은 일반적으로 개념적인 모델, 작업 흐름, 그러한 개념들을 조정하기 위한 배치 구조 등을 포함한다. 시각 디자인은 구성 요성, 글씨체, 시각적인 브랜드 표현 등을 말한다.

🥕 제품 디자이너가 없는 경우

1. 제품 관리자로서 실제 디자인을 당신이 해야 한다. 이 상황에서 당신은 디자인에 대한 훈련을 받은 적이 없다. 하지만 엔지니어가 디자인이 필요하므로 부득이하게 해야 한다. 그 말은 제품 관리자가 와이어프레임과 대충 끼워 맞춘 시각 디자인 결과물을 엔지니어에게 제공해야 한다는 것이다.
2. 제품 관리자로서 엔지니어에게 디자인 결과물을 전달하는 대신에 상위 레벨의 사용자 스토리만을 제공한다. 어떻게든 코딩을 시작해야 하는 엔지니어는 디자인을 직접 해야만 한다.
3. 제품 관리자로서 와이어프레임과 같은 상호작용 디자인만을 제공한다. 그리고 시각 디자인에 대해서는 다른 사람의 도움을 얻는다.

이렇게 해서 좋은 디자인 결과물을 제공하는 것은 불가능하다.

사용자 접점의 제품을 만든다면 제품팀에서 숙련된 제품 디자이너의 존재는 매우 중요하다. 소비자를 위한 제품에서는 뛰어난 디자인이 강력한 무기가 된다고 생각한다.

제품팀에 전담 디자이너가 있는 경우 다음의 다섯 가지 가이드를 따르면 디자이너와 성공적으로 건강한 관계를 만들어나갈 수 있을 것이다.

1. 무슨 수를 써서라도 디자이너가 당신 옆에 앉아서 일하도록 하라.
2. 아이디어 초기 단계부터 다자이너를 개입시켜라.
3. 가능한 한 많은 기회를 통해 사용자 및 고객과의 상호작용에 대해 경험하게 하라. 사용자와 고객에 대해 함께 학습하라.
4. 디자인 아이디어가 있더라도 웬만하면 참고 다자이너에게 이야기하지마라. 스스로 디자인 문제를 해결할 수 있는 충분한 여유와 기회를 제공하라.
5. 디자이너가 이른 시점부터 가능한 한 자주 이터레이션에 참여할 수 있도록 하라.

제품 관리자와 디자이너는 진정한 파트너라는 것이 요점이다. 둘은 함께 제품을 발견하고, 적절한 솔루션을 찾으면서 각자 다른 핵심 역량을 팀에 채워 준다.

🍭 엔지니어

성공적인 제품 관리자에게 엔지니어만큼 중요한 관계도 없을 것이다.

상호 존중하는 견실한 관계를 맺고 있다면 제품 관리자로서의 일은 탄탄대로다. 반대로 관계가 좋지 않으면 제품 관리자는 괴로운 하루하루를 보내고, 결국 오래 유지하지 못할 것이다. 그래서 엔지니어와의 관계에 대해 심혈을 기울이고, 이를 잘 만들어가기 위해 무엇이든 할 준비가 되어 있어야 한다.

이 관계의 출발점은 제품 관리자다. 훌륭한 제품 관리에 대한 지식과 역량을 팀에 제공하고 제 몫을 다해야 한다.

엔지니어가 하는 일의 까다로움과 복잡성에 대해 당신이 진정 감사하게 생각하는 것은 매우 중요하다.

당신이 알고 있는 고객의 불편함, 고객에 대한 데이터와 비즈니스의 상황을 공개적으로 공유하라. 당신의 역할을 이러한 정보를 팀에 제공하고, 문제 해결을 위한 다양한 해결 방법을 도출할 수 있는 장을 열어 주는 것이다.

제품 관리자로서 분명한 의견을 제시할 수 있어야 한다. 동시에 좋은 제품을 만들어 내기 위해 그들의 도움이 필요함을 보여 주어야 한다. 항상 열린 자세를 취하고 팀의 의견에 귀를 기울여라.

보다 실무적으로는 엔지니어와 매일 직접적인 방법으로 협업할 수 있어야 한다.
많은 제품 관리자들이 원치 않는 길로 가는 이유는 그들이 엔지니어와 잘못된 커무니케이션을 하기 때문이다. 대부분의 제품 관리자가 임원들이나 이해 관계자들이 세세하게 지시하는 것을 싫어하는 것처럼 엔지니어도 제품을 어떻게 만들지에 대해 구체적으로 정해 주는 것을 일반적으로 좋아하지 않는다. 그래서 그들이 할 일에 대해 기술적인 지식을 활용해서는 안 된다. 그저 기술에 대해 충분한 이해를 하고 있으면 된다.

마지막으로 갖오하고 싶은 내용은 제품 관리자가 엔지니어의 사기에 큰 영향을 준다는 사실이다. 그들은 용병이 아닌 미션팀의 구성원이라고 느껴지게 하는 것이 당신의 역할이다. 비즈니스가 직면한 문제와 해결하려는 고객의 불편함을 이해할 수 있도록 초대하라. 현실과 동떨어져 있게 하지 말고, 문제와 도전 과제들을 그들에게 솔직하게 공유해야 한다.

🍭 제품 마케팅 매니저

제품 마케팅은 대체로 고객 대상 제품이나 목표 시장을 기준으로 구성된다. 제품팀의 수보다 제품 마케터의 인원수가 더 적은 경우가 일반적이다. 그래서 그들은 복수 개의 제품팀 업무을 지원한다.

최고의 기술 제품 회사들은 제품 발견 및 제품 실행 단계에서 제품 마케팅이 필수적인 역할을 하며, 궁극적으로는 시장 침투를 할 때 제품팀에서 매우 중요한 역할을 한다.

비즈니스에 유효한 결과를 낳으려면 실제로 충분히 유의미한 크기의 시장이 존재해야 한다는 것이 큰 비중을 차지한다. 수많은 경쟁자로부터 성공적인 차별화를 할 수 있어야 하고, 비용 효과적으로 신규 고객을 획득하고 끌어들일 수 있어야 한다.

제품 마케팅 매니저는 포지셔닝 전략, 고객 대상 메시지, 이기는 시장 공략 계획 등 시장에 대한 내용들을 제품팀에 잘 설명한다. 영업 채널과 밀접하게 일하며 그들의 역량과 한계점 그리고 현재의 경쟁 이슈들에 대해 잘 이해한다. 영업 채널과 밀접하게 일하며 그들의 역량과 한계점 그리고 현재의 경쟁 이슈들에 대해 잘 이해한다.

제품 발견과 전달의 과정에서 중요한 협업 지점들이 있으므로 제품 마케팅 동료와 탄탄한 업무 관계를 만들고 유지하는 데 큰 노력을 기울여야 한다.

🍭 리더십의 역할

모든 기술 조직에서 리더십의 가장 중요한 업무는 훌륭한 인재를 영입하고, 성장시키고, 유지하는 것이다. 하지만 제품 회사에서 리더십의 역할은 인재 육성을 넘어 이른바 제품의 총체적인 시각을 요구한다.

전체 제품이 어떻게 엮여 있는지 이해하는 것은 성장하면서 겪는 큰 도전이다. 어떤 사람들은 팀 사이를 연결하는 것이 전체의 관점을 가지는 것으로 생각한다.

🥕 제품 관리 리더

정기적으로 다양한 제품 관리자의 업무를 검토하고, 갈등 상황을 발견하고, 해결을 돕는다.

🥕 제품 디자인 리더

총체적인 사용자 경험에 책임이 있는 사람은 제품 회사에서 가장 중요한 사람 중 하나다. 이 사람은 일관성 있고 효과적으로 전반적인 사용자 경험 체계를 책임져야 한다. 제품 디자인팀의 리더가 맡는 경우가 있고, 떄로는 디자인 책임자 또는 디자인 임원 중 한 명이 맡는다. 또 다른 경우에는 다지언 리더가 보고하는 누군가가 될 수도 있다. 어떤 경우이건 총체적인 제품 디자인을 꿰뚫고 있어야 하는 사람이다.

제품 디자인 리더는 독립적이면서도 상호 작용이 많고, 비즈니스/사용자/고객 여정에 대해 필요한 지식을 갖추고 있어야 한다.

🥕 기술 조직의 리더

보통 최고 기술 책임자(CTO) 또는 기술 부사장(VP)이라는 이름을 쓴다. CTO, 관리자, 아키텍트들은 시스템 구현에 대한 총체적인 관점에서 책임을 진다. 아키텍처와 모든 소프트웨어의 시스템 디자인을 검토한다. 내부 직원이 만든 시스템과 외부 협력 업체가 설계한 시스템 모두를 포함한다. 그들은 또한 기술 부채에 대응하는 분명한 전략을 쓰고 있어야 한다.

마찬가지로, 크고 복잡한 비즈니스 시스템을 가진 조직에서는 더욱 필수적인 역할이다. 특히 수많은 기존 시스템이 있는 경우에는 더욱 중요하다. 그리고 전체 기술 조직 구성원에게 항시 존재가 드러나고 다가갈 수 있도록 조직 내에서의 위치를 잘 설정해야 한다.

🥕 총체적인 시각의 리더십 역할

회사가 커질수록 점점 이러한 세 리더의 역할이 중요하게 된다. 이 역할이 제대로 이뤄지지 않으면 문제가 곧바로 드러난다.

세 명의 총체적인 시각을 가진 리더들은 개개인으로서도 매우 가치가 있는 사람들이지만, 셋의 조합이 실제 강력한 힘을 발휘한다는 사실을 알 수 있다. 그런 이유로 개인적으로는, 이 셋은 같은 사무실에서 가까이 붙어서 근무하는 것이 좋다고 생각한다.

🍭 제품 총괄의 역할

🥕 팀 개발

모든 제품 부사장이 해야 할 일 중 첫 번째를 꼽으라면 바로 뛰어난 제품 관리자와 제품 디자이너팀을 개발하는 것이다. 이는 채용, 훈련, 지속적인 코칭을 최우선으로 실행하는 것을 의미한다.

제품 부사장은 반드시 다른 사람을 성장시키는 역량이 검증된 사람에게 맡겨야 한다. 잠재력 높은 인재를 발견하고 채용하며, 적극적으로 계속해서 그 사람들의 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있도록 노력해야 한다.

🥕 제품 비전과 전략

제품 비전은 회사가 비즈니스의 기복을 겪는 와중에서도 안정적으로 유지되면서 앞으로 나아갈 수 있게 추진력과 영감을 제공한다.

제품 부사장은 CEO를 보완하는 역할을 해야 한다는 사실이다. CEO가 강력한 비전을 가진 사람이라면 뛰어난 제품 부사장 후보들은 이 직책을 기피할 것이다. 이 회사에서 자신의 주요한 역할은 CEO의 비전을 그저 실행하는 것임을 알고 있기 때문이다.

만일 스스로 강력한 비전을 가진 리더라고 생각하는 CEO가 있고, 회사의 나머지 사람들은 그렇지 않다고 생각하는 경우라면 어떻게 해야 할지 의문이 생길 것이다. 그때는 매우 특별한 제품 총괄이 필요하다. 먼저 강력한 비전을 가지고 있어야 한다. 그리고 비전이 CEO의 생각에서 나온 것처럼 만드는 능력과 의사가 있어야 한다.

🥕 실행

일을 마무리하는 방법을 잘 알고 있고, 그렇게 할 수 있는 능력이 절대적으로 검증된 제품 리더가 꼭 필요하다.

팀이 지속적이고, 신속하고, 효과적인 실행력을 갖추기 위해서는 많은 요건이 필요하다. 제품 리더는 제품 기획, 고객 발견, 제품 발견, 제품 개발 프로세스에 대한 최신의 방식을 잘 알고 있는 전문가여야 한다. 그뿐만 아니라 조직의 규모에 따라 효과적으로 일을 하는 방식을 잘 알고 있어야 한다.

제품 리더는 회사에 영감과 동기부여를 불어넣으며, 모두가 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 해야 한다.

🥕 제품 문화

좋은 제품 조직은 뛰어난 팀, 명확한 비전, 꾸준한 실행을 갖추고 있다. 반면 위대한 제품 조직은 여기에 강력한 제품 문화라는 차원이 더해진다.

뛰어난 제품 문화는 팀이 지속적이고 빠른 테스트와 학습의 중요성을 잘 이해하고 있음을 뜻한다. 그들은 학습을 위해 실수를 할 수 있다고 생각하며, 이후 재빠르게 개선하고 불확실성을 줄여나간다. 위대한 제품은 진정한 협업의 결과임을 안다. 그들은 함께 일하는 디자이너와 엔지니어를 존중하고 인정한다. 동기부여가 잘 된 제품팀의 힘을 잘 이해하고 있다.

뛰어난 제품 리더는 훌륭한 제품 문화의 중요성을 잘 이해하고, 제품 문화에 대한 제신의 실제 경험을 잘 전달할 수 있어야 한다. 그리고 이 문화를 조직 내에 스며들게 하기 위한 구체적인 계획을 세우고 있어야 한다.

🥕 경험

해당 분야 경험 등 요구되는 관련 경험의 수준은 회사와 산업에 따라 다르다. 최소한 충분한 기술적인 지식이 있어야 하고, 해당 비즈니스 및 시장의 자본 환경과 원리에 대한 이해가 있어야 한다.

🥕 화합

제품 리더는 다른 핵심 인원, 특히 CEO 및 CTO와 개인적으로 원만하게 협업할 수 있어야 한다는 것이다.

🍭 기술 총괄의 역할

훌륭한 CTO의 특징은 기술이 비즈니스와 제품을 위해 가능성을 열어 주는 전략적인 존재가 되도록 지속해서 노력한다는 점이다. 기술 장벽을 없애고, 비즈니스와 제품 리더들에게 가능성의 지평을 넓혀 주는 매우 중요한 목적을 가지고 있다.

🥕 조직

먼저 직원들의 역량 개발을 담당하는 뛰어난 관리자 팀 조직을 멋지게 만들어 내는 일이다. 보통 구성원들의 성장 계획, 근속 비율, 기술 관리자와 전체 제품 및 기술 조직에 대한 다른 부서의 평가를 통해 그 효과를 측정할 수 있다.

🥕 리더십

비즈니스 전략의 방향, 회사의 리더십, 다른 회사 임원과 협엉ㅂ 시 기술적인 조언, 인수합병 검토 등의 상황에서 기술을 대표하고, 어떠한 솔루션을 만들지/살지/제휴할지에 대한 의사결정을 한다.

🥕 제품 실행

이 조직이 신속하고, 믿을 수 있고, 반복적으로 뛰어난 품질의 제품을 시장에 제공할 수 있도록 한다. CTO는 기술 부채를 관리 가능한 수준으로 유지해야 하는 책임이 있다. 그리고 이것이 제품을 전달하고 완성하는 조직의 역량을 무력화하는 상황을 만들지 않도록 해야 한다.

🥕 아키텍처

제품을 완성하고 키우는 데 필요한 기능성, 확장성, 신뢰성, 보안, 성능을 제공할 수 있는 아키텍처를 확보하는 것이다.

🥕 제품 발견

시니어 엔지니어들은 제품 발견 단계에 적극적으로 참여하고 중요한 역할을 해주어야 한다. 만일 엔지니어나 아키텍트가 소프트웨어를 직접 만드는 일만 하고 있다면 그들의 가치 중 일부만을 활용하고 있는 것이다. 기술 조직이 제품 발견에 참여하는 것에 대한 지속성과 범위를 계속 관찰하라. 그리고 기술의 참여를 통해 만들어진 혁신의 빈도를 살펴보라.

🍭 제품 실행 관리자의 역할

제품 실행 관리자는 특별한 유형의 프로젝트 관리자로서 모든 장애물과 방해 요소를 없애는 임무를 가지고 있다. 때로는 다른 제품팀이 장애물이 되기도 하고, 어떤 경우에는 제품 외부의 기능 조직이 되기도 한다.

제품 실행 관리자는 보통 팀의 스크럼 마스터 역할도 수행한다. 그들은 모든 것들이 더 신속하게 진행되도록 팀을 돕는 어떤 일이라도 해낸다. 채찍을 휘두르는 것이 아니라 일을 가로막는 방해 요소를 제거함으로써 이를 가능하게 한다.

🍭 제품팀을 나누는 원칙

1. 투자 전략과 연계 시간의 흐름과 불확실성에 따라 당신이 투자를 어떤 방식으로 펼칠지에 대해 생각해 볼 수 있는 많은 방법이 있다. 세 수평선 모델을 활용하기도 하고, 포트폴리오 관리 방식을 더 선호하기도 한다. 중요한 것은 당신은 투자 전략이 필요하며, 팀의 구조는 그러한 상황을 반영해야 한다는 점이다.

2. 상호 의존의 최소화 가장 큰 목표는 의존을 최소화하는 것이다. 그렇게 함으로써 팀은 더 빨리 움직일 수 있고, 더 많은 자율성을 느낀다. 의존을 완전히 제거하는 것은 불가능하므로 그것들을 제거하거나 최소화할 수 있도록 해야 한다. 또 주의할 점은 의존성은 시간이 가면서 계속 변한다는 것이다. 그래서 계속 관찰하고, 항상 줄일 방안을 스스로 고민해야 한다.

3. 주인 의식과 자율성 제품팀의 가장 중요한 속성은 용병이 아닌 미션팀을 원한다는 것이다. 일정 수준 이상의 상호 의존성은 항상 자율성을 깎아 먹게 된다. 그래서 우리는 최대한의 자율성을 위해 늘 최선을 다해야 한다.

4. 레버리지 극대화 조직이 커지면서 공통적인 요청이나 공유하는 서비스의 중요성이 증가하고 있다는 사실을 쉽게 발견한다. 속도와 신뢰성을 위해 이러한 것들이 필요하다. 우리는 팀이 이미 있는 솔루션을 또 만드는 일에 시간을 허비하기 원하지 않는다. 공유 서비스를 만든다는 것은 또 다른 의존을 만들어 내며, 팀의 자율성에 영향을 줄 수 있다는 점이다.

5. 제품 비전과 전략 제품 비전은 울리 조직이 도달해야 할 곳이 어디인지 설명해 주고, 제품 전략은 거기에 도달하기 위한 주요 이정표를 나타낸다.
   제품 비전과 전략이 있다면 그것을 잘 실행하기 위해 유리한 형태로 팀을 구조화하는 것이 필요하다.

6. 팀의 규모

7. 아키텍처와 연계 많은 조직이 제품 비전에서 시작해서 그 비전을 실행하기 위한 아키텍처 방향을 구상하게 되고, 그러면서 아키텍처를 중심으로한 팀들을 설계한다.
   아키텍처는 기술을 이끌고, 기술은 특정 역량의 조합으로 만들어진다.
   큰 기업에서는 일반적으로 다른 팀에 공통 서비스를 제공하는 한 개 이상의 팀이 존재한다. 이런 팀은 보통 공통 서비스팀, 핵심 서비스팀 또는 플랫폼팀이라고 불리며, 주로 아키텍처의 특성이 반영된다.

8. 사용자 또는 고객과 연계 당신의 회사가 구매자와 판매자를 위한 양면 시장을 제공하는 서비스가 있다고 하자. 이때 구매자를 담당하는 팀과 판매자를 담당하는 팀으로 나누는 것은 진정한 장점이 있다. 모든 유형의 고객을 학습하기 위해 노력하기보다는 각 제품팀은 담당하는 고객에 대해 깊이 이해할 수 인ㅆ게 된다.

9. 비즈니스와 연계

10. 구조는 움직이는 목표물이다 제품 조직의 최적화된 구조는 움직이는 목표물이라고 생각해야 한다. 조직의 요구사항은 시간이 지남에 따라 변하고 또 그래야만 한다. 두세 달마다 점검하고 재구성할 필요는 없다. 1년에 한 번 정도 팀 구조를 점검하는 것이 상식적이다.